1956 — Fagor Electrodomésticos (FED) основан пятью выпускниками технического училища в городе Мондрагон для производства отопительных приборов, затем расширился на другую бытовую технику; кооператив участвовал в создании многих новых кооперативов 1960–70-х годов, которые сегодня входят в группу Мондрагон [факт, сверено по: первичка проекта, строка 279–281 🟢].
Первые три десятилетия — рост изнутри. Перелом — 1989 год: начало внешних поглощений с покупки Fabrelec-Edesa, испанского конкурента в кризисе (790 занятых); работникам этой фирмы предложили членство, но эта опция больше никогда не предлагалась занятым на зарубежных предприятиях, купленных позже [факт, сверено по: там же, строка 282–286 🟢]. Далее — 1994 завод в Марокко; 1996 СП Geyser-Gastech с немецкой Vaillant; 1999 покупка 76 % польской Wrozamet (1 760 занятых), решение готовилось совместно Правлением и Социальным советом, делегация которого лично съездила в Польшу к профсоюзу «Солидарность», утверждено Генеральной ассамблеей 82 % голосов [факт, цитата, сверено по: там же, строка 767–778 🟢]; 2001 СП в Шанхае по скороваркам; 2005 покупка мебельной фабрики Grumal (400 занятых) и крупнейшее приобретение — французский Brandt Electroménager (4 700 занятых), на заёмные средства по предложению менеджмента, одобрено 82 % членов — тем же числом голосов, что и Wrozamet шестью годами ранее, но отдельным решением [факт, цитата, сверено по: там же, строка 150–152 🟢 и строка 290–293 🟢].
К пику 2006 года внешний рост без кооперативного членства превратил FED в то, что Errasti et al. (2016) называют «coopitalist multinational»: 18 производственных площадок в шести странах, 10 543 занятых на пике роста и сложная структура из 19 дочерних торговых фирм в разных странах, 7 фирм послепродажного обслуживания, нескольких фирм внутренних сервисов (в т.ч. НИОКР) и портфеля из 12 брендов [факт, цитата, сверено по: там же, строка 294–306 🟢]. FED финансировал внутренний и внешний рост заёмным капиталом; когда в 2008 году разразился финансовый кризис и рынок бытовой техники на основных рынках обвалился, компания вошла в резкое падение, завершившееся процедурой банкротства в ноябре 2013 года [факт, сверено по: там же, строка 307–310 🟢].
Важно: падение не было внезапным следствием кризиса 2008 года. Ещё до обвала пузыря недвижимости FED терял долю испанского рынка — с 24,7 % в 2000 г. до 18,4 % в 2007 г. — при низкой марже и убыточных участках: производство холодильников убыточно много лет, потеряло €14,5 млн только за 2004 год; после запуска холодильника Innova (2003) 30 % проданных единиц были возвращены из-за проблем с качеством в следующие три года [факт, сверено по: там же, строка 404–410 🟢]. К 2012 году FED размещал в дешёвых регионах лишь 32 % производства — против 50 % у Bosch, 55 % у Whirlpool, 62 % у Electrolux, 70 % у LG и Samsung, 100 % у Arçelik-Beko/Haier/Vestel; инвестиции в Испании, Польше и Франции финансировались долгом, что обострило проблемы при падении спроса [факт, сверено по: там же, строка 414–420 🟢].
Сектор — рабочий/производственный кооператив в промышленном производстве бытовой техники; подробный разбор сектора в целом — [КОП-СК-04](КОП-СК-04_Рабочие_и_производственные_кооперативы.html), здесь не пересказывается. Владеет — работники-члены на баскских заводах, через членский пай и общее собрание. Производит — те же члены плюс наёмные не-члены на зарубежных предприятиях, купленных после 1989 года (кроме Fabrelec-Edesa): им членство не предлагалось системно [факт, сверено по: там же, строка 284–286, 878–880 🟢] — граница членства здесь институциональная и географическая одновременно, отдельная от «четырёх мест», разобранных для Eroski в [КОП-СТ-04](КОП-СТ-04_Испания.html) §6. Платит — труд и паевой взнос членов; asset lock баскского/испанского права не даёт членам растащить накопленные резервы при выходе (общий признак сектора, разобран в [КОП-СК-04](КОП-СК-04_Рабочие_и_производственные_кооперативы.html), здесь не проверялся отдельно по уставу FED — [в первоисточнике не сверено]). Решает о доступе — формально общее собрание членов, «один член — один голос», без привязки к должности или размеру инвестиции: «Each cooperative member has one vote in the Assembly, regardless his/her position in the firm and regardless his/her investment» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 313–314 🟢].
Три управляющих органа и их формальные полномочия: Генеральная ассамблея — верховный орган, голосует годовой бизнес-план, распределяет прибыль, решает о слияниях и поглощениях, о приёме и исключении членов, избирает Правление и контролирует его работу [факт, цитата, сверено по: там же, строка 311–318 🟢] — в культуре FED, в отличие от типичной практики, на неё выносились и многие второстепенные вопросы (см. ниже). Правление (Governing Council) — 12 членов на четыре года; назначает и контролирует топ-менеджеров, готовит годовые планы, разряды, отчёты, предлагает распределение прибыли [факт, цитата, сверено по: там же, строка 319–322 🟢]. Социальный совет (Social Council) — избирается от заводов, отделов и цехов; доносит претензии работников до менеджмента (охрана труда, разряды, темп работы, назначения, найм и продвижение, оплата, график, релокации) и транслирует решения менеджмента вниз [факт, цитата, сверено по: там же, строка 323–327 🟢]. Устав FED, в отличие от большинства крупных кооперативов Мондрагона, устанавливал минимум 40 и максимум 60 членов Социального совета против 12–16 у соседей по группе — и его фактическое влияние выходило далеко за рамки формального мандата (см. ниже) [факт, сверено по: там же, строка 328–331 🟢].
30 интервью между октябрём 2015 и декабрём 2018 года, три интервьюера (два соавтора статьи и научный ассистент), полуструктурированный сценарий, выборка — сочетание теоретической, целевой и «снежного кома» [факт, сверено по: там же, строка 346–353 🟢]. Состав: 15 топ-менеджеров (из них 3 — также представители Правления, 2 — Социального совета в разные периоды); 6 рядовых членов-пайщиков, включая 3 ведущих представителей Социального совета за последние 25 лет фирмы; 1 профсоюзный функционер, защищавший наёмных не-членов при банкротстве; 4 менеджера центрального офиса Мондрагона; 4 представителя баскского правительства по промышленной политике [факт, сверено по: там же, строка 354–359 🟢]. Интервью на испанском и баскском, 90–170 минут, дословная расшифровка, набор остановлен по достижении теоретического насыщения [факт, сверено по: там же, строка 360–363 🟢]. Триангуляция с публичными источниками, внутренними документами кооператива/корпорации и заключением конкурсного управляющего [факт, сверено по: там же, строка 340–344, 378–384 🟢]. Два главных узла управленческого провала по итогам анализа: (1) задержка и неспособность принимать трудные решения; (2) нехватка компетенций управляющих органов [факт, сверено по: там же, строка 387–390 🟢].
Задержка решений — по конструкции, не по случайности. «Very slow, everything was very slow. The cooperative model is already slow, because it requires democratic decision-making… today you present it, next week you adjust it again, the following week you wait for an opinion from the Social Council, then another opinion, then it ends in a General Assembly» (менеджер FED, член Правления и Социального совета) [факт, цитата, сверено по: там же, строка 428–432 🟢].
Худшее — не задержка, а то, что решение вообще не выносилось. Про закрытие холодильного производства (600 членов на одном заводе, убыток десятилетиями, «11 million a year on its own»): «Everybody talked about closing refrigerators, but they never actually considered closing it, because it provided almost 700 jobs that would be lost in Mondragon… That vote never came about, and if it had, it would never have succeeded» (менеджер FED, член Социального совета) [факт, цитата, сверено по: там же, строка 441–450 🟢]. Члены Социального совета задним числом признают ту же логику как собственную ошибку: «We put pressure on the Governing Council and that is a despicable way to win… we are going to defend the jobs in the General Assembly and we knew that we would win that vote…. It's a huge part of our guilt» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 454–461 🟢]. Конкурсный управляющий формулирует тот же диагноз по документам: меры по сокращению издержек «were never placed at the forefront, but rather, they always dragged behind the negative events» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 465–470 🟢].
Обратная иерархия доминирования (reverse dominance hierarchy). В 2006 году CEO предложил первые меры — сокращение зарплат и отмену оплаты сверхурочных; Генеральная ассамблея не приняла предложение и одновременно уволила самого CEO, что вызвало массовую отставку всего Правления и породило то, что авторы называют «reverse dominance hierarchy» (со ссылкой на их же работу Basterretxea et al. 2019) — управленческую культуру, в которой трудные решения намеренно откладывались ради сохранения социального мира [факт, сверено по: там же, строка 471–475, 861–867 🟢]. По оценке части интервьюируемых, 2005–2010 годы стали потерянным временем: «From 2005 to 2010 we lost precious time. I think it was a time when we should have done things differently… at least we would have generated a different culture from the one we started from when we began the relocations» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 477–481 🟢].
Явка на Генеральной ассамблее — резко растёт только там, где на кону личная зарплата. Таблица 1 источника (данные из Corporate Governance Reports и Annual Reports 2007–2012; более ранних цифр участия в статье нет) — полностью: 15.05.2007 — 33,4 % (1 029 из 3 082 членов); 13.05.2008 — 24,7 % (671 из 2 718); 04.11.2008 (внеочередная ассамблея по отказу от рождественской премии) — 88,7 % (2 411 из 2 718); 13.05.2009 — 80,9 % (2 001 из 2 474); 25.11.2009 — 80,1 % (1 981 из 2 474); 11.05.2010 — 64,6 % (1 501 из 2 325); 10.05.2011 — 54,1 % (1 201 из 2 219); 15.05.2012 — 59,9 % (1 239 из 2 067); 27.11.2012 — 77,4 % (1 599 из 2 067) [факт, сверено по: там же, Table 1, строка 505–554 🟢]. Прямая иллюстрация мотива: «If it was not a salary issue, or a strong issue, people did not go to the General Assembly… where is this question of co-responsibility? I don't accept it» (член Социального совета) [факт, цитата, сверено по: там же, строка 490–494 🟢]; часть рядовых членов, по словам интервьюируемых, отмечались на входе и уходили, не участвуя в дебатах [факт, сверено по: там же, строка 497–501 🟢].
Внеочередная ассамблея 04.11.2008 — голосование о личной премии, а не о стратегии. Из 2 411 проголосовавших 1 262 — за отказ от рождественской премии, 1 149 — против: решение принято с минимальным перевесом [факт, сверено по: там же, строка 564–566 🟢] (сумма голосов точно совпадает с явкой той же даты в Таблице 1 — 2 411 голосовавших). Двумя годами ранее, в 2006-м, аналогичное предложение (сократить рождественскую премию на четверть) было отклонено ассамблеей — то есть даже вопрос личной оплаты не гарантировал согласия членов на уступки [факт, сверено по: там же, строка 561–563 🟢]. Атмосфера дебатов описана как конфликтная: «The 2006 Assembly was a complete disaster. Constant booing, a disaster. A lot of anger…. The General Director resigned» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 571–575 🟢].
«Кооператив в 3 000 членов неуправляем». Прямая формулировка вывода одного из менеджеров-членов Правления: «A cooperative of the size we have had, where we have had more than 3,000 members, is ungovernable, it's a mistake. It is difficult for me to renounce the principle of one member one vote, but I'm more and more convinced. I will have to learn to delegate my vote to those qualified people who can be in a small assembly» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 585–590 🟢]. Сравнение с соседним крупным кооперативом группы: «In other big Mondragon cooperatives as Eroski the Governing Council is more likely to make decisions compared to the Governing Council of the Fagor Group… Do you have to decide not to receive [your salary] at an assembly?» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 594–599 🟢] — то есть FED был не типичным даже для собственной корпоративной группы по степени прямой демократии, метка выживший ≠ типичный работает здесь в обратную сторону: не «Fagor лучше нормы», а «Fagor радикальнее нормы в сторону прямой демократии, и это ему стоило дороже».
Правление: формально избираемо всеми, фактически без нужной квалификации. Половина Правления выдвигалась самим Правлением (в основном техники и линейные менеджеры), другая половина — Социальным советом (рядовые члены и техники «с бойцовским профилем» против менеджмента); представители, выдвинутые Социальным советом, по словам интервьюируемых, вели себя на заседаниях Правления скорее как профсоюзные делегаты, чем как члены совета директоров [факт, сверено по: там же, строка 613–620 🟢]. Прямая оценка изнутри: «Did the members of the Governing Council have the skills… to control the managers? No»; до 2010 года «perhaps four or five of the 12 members of the Governing Council had the knowledge to question the executive's approach» — остальные оставались дистанцированы от повестки [факт, цитата, сверено по: там же, строка 633–637 🟢]. Логика голосования по крупным сделкам описана одним из членов Правления как доверие без понимания: «Do I have enough knowledge to discern if we should buy a company like Brandt?.. I trust him, because this (system) is based on trust» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 682–686 🟢].
Независимые директора — право есть с 1993 года, почти не используется. Баскский закон о кооперативах разрешил назначать до трёх независимых членов правления с 1993 года, но FED, как и большинство кооперативов Мондрагона, полагался исключительно на членов-работников [факт, сверено по: там же, строка 648–650, 903–906 🟢]. «I missed a much more professionalised Governing Council. I missed having even one (independent) member with voice but not vote, but who could guide management» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 651–653 🟢]. Возможная причина — неоплачиваемость членов Правления делает привлечение платных внешних экспертов институционально нестандартным решением [факт, сверено по: там же, строка 909–911 🟢].
Повестка перекошена: тривиальные вопросы занимают время, стратегические — проходят без обсуждения. «When a member of the Governing Council asked me about parking, or other minor issues, trivial stuff… that tells me the level of the Governing Council» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 666–668 🟢]. Оценка со стороны: Правление «less qualified than a board of directors in a large PLC… may be ignoring more important decisions that are not evaluated and controlled» (представитель баскского правительства) [факт, цитата, сверено по: там же, строка 669–673 🟢].
Обучение — было, и признано недостаточным. С 2000 года образовательный центр Мондрагона Otalora предлагал 100-часовой курс кандидатам в правления кооперативов; к 2019 году — три курса, 88 часов суммарно, но финансовая часть (анализ отчётности, бизнес-планы) занимает в них малую долю, и большинство интервьюируемых считают наивным полагать, что тренинг способен закрыть разрыв компетенций [факт, сверено по: там же, строка 693–702 🟢].
Социальный совет de facto забрал часть полномочий Правления. Механизм смещения виден уже на примере покупки Wrozamet 1999 года (хронология выше, строка 768–778): решение по уставу — за Правлением, но готовилось совместно с Социальным советом, включая личную делегацию последнего в Польшу для переговоров с профсоюзом «Солидарность». Увольнение CEO в 2006 году формально относится к компетенции Правления, но по свидетельству интервьюируемого фактически было проведено Социальным советом: «The decision to dismiss the CEO is (theoretically) the Governing Council's... [name], took the stand…, saying that they, the Social Council, were the ones who removed the CEO... It was unsustainable, who's steering this ship?» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 782–787 🟢]. Один из руководителей Социального совета описывается как обладавший влиянием, превышающим влияние иных генеральных директоров и способным останавливать проекты Правления: «She was the real power… for about 25 years»; «The Social Council was so strong that it could make the executive and the Governing Council stop projects» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 791–803 🟢].
Исторический контрапункт: в кризисах 1970–80-х у FED был внешний надзор, которого не было в 2008–2013. До 1991 года FED входил в региональную группу кооперативов ULARCO; в кризисе 1983 года президент ULARCO напрямую заменил трёх из четырёх топ-менеджеров и всех директоров заводов FED, параллельно предпринимательское подразделение банка Laboral Kutxa заменяло менеджеров кооперативов в кризисе тех лет. Оба механизма исчезли к 1991 году, когда Банк Испании обязал Laboral Kutxa диверсифицировать риски и сократить кредитную экспозицию на кооперативы Мондрагона [факт, сверено по: там же, строка 734–759 🟢]. К финальному кризису 2006–2013 сопоставимого внешнего надзора уже не существовало — звучали риторические вопросы «where was Mondragon?»; притом CEO и финансовый директор корпорации в последние годы FED сами были выдвинуты из FED и потому не обладали независимостью, чтобы контролировать его же стратегию [факт, сверено по: там же, строка 747–752 🟢].
Текучесть высшего руководства. За 2006–2013 годы у FED сменилось четыре генеральных директора и четыре президента Правления — что подорвало последовательность стратегического руководства (авторы ссылаются на Errasti et al. 2017) [факт, сверено по: там же, строка 721–723 🟢]; интервьюируемые отмечали, что смены часто затрагивали и менеджеров функциональных подразделений, дочерних компаний и заводов, так что новые руководители не успевали разобраться в задачах до следующей замены [факт, сверено по: там же, строка 723–727 🟢].
Институциональный ответ — проект реформы, не закон. После краха FED баскское правительство готовило новый кооперативный закон (Gobierno Vasco, 2018, Anteproyecto de Ley de Cooperativas de Euskadi от 18.12.2018 — статус проекта, не принятого закона на дату источника; тот же факт уже установлен узлом [КОП-СТ-04](КОП-СТ-04_Испания.html) §2, здесь не переустанавливается заново) — среди прочего предлагающий довести долю независимых членов правления с четверти до трети состава и впервые предусмотреть им оплату, пропорциональную значимости кооператива, его текущему экономическому положению и, прежде всего, квалификации самого независимого члена [факт, сверено по: там же, строка 913–919 🟢].
Лопнувший пузырь на рынке испанской недвижимости, конкуренция Кореи/Китая/Турции, растущая переговорная сила крупных ритейлеров, конкуренция Bosch и Siemens — всё это фигурирует в интервью и уже разбиралось в более ранних работах о крахе FED (Alzola et al. 2015; Errasti et al. 2016; Arando & Bengoa 2018) [факт, сверено по: там же, строка 393–398 🟢]. Но, по формулировке самих авторов, «despite the gravity of these external factors, most interviewees highlighted that the roots of FED's problems were already present at least a decade before the 2008 crisis» [факт, цитата, сверено по: там же, строка 398–400 🟢]. Статья намеренно спорит с более ранней («деterministic») трактовкой краха FED как чисто внешнего — по логике «капитализм не отменяют из-за банкротств, и кооперативную модель не нужно отменять из-за Fagor»; более ранний внутренний анализ корпорации Мондрагон (Ortega & Uriarte, 2015) и отчёт конкурсного управляющего (2014) уже называли внутренние причины: отказ переносить производство в дешёвые регионы вровень с конкурентами и высокий долговой рычаг от покупки Brandt и убытков основных дочерних структур [факт, сверено по: там же, строка 128–150 🟢].
Критерий: скорость и качество трудных стратегических решений при самоуправлении собственной занятостью. Уровень замера — фирма, N=1 (качественный кейс-стади, не популяционная статистика; для популяционного среза сектора — Бурдин 2013 в [КОП-СК-04](КОП-СК-04_Рабочие_и_производственные_кооперативы.html)). Пять полей дома для замера выживаемости здесь не применяются буквально — узел не меряет популяцию, а разбирает механизм одной документированной смерти. Для членов-собственников: отложенное закрытие убыточных участков не спасло рабочие места — итог хуже, чем более раннее частичное сокращение: все места FED в итоге потеряны при банкротстве 2013 года, тогда как своевременное закрытие холодильного производства могло сохранить часть компании. Для менеджмента: знал, что нужно закрывать убыточное, но не имел институционального права провести решение без согласия ассамблеи и Социального совета. Для бюджета/кредиторов: вне рамки источника — [не найдено — охват].
Инициатор смерти — члены, действующие штатно через собственные органы управления, не извне. В отличие от building societies UK ([КОП-КС-05](КОП-КС-05_Building_societies_UK_1986-2009.html), инициатор — менеджмент) и S&L США ([КОП-КС-06](КОП-КС-06_S_and_L_США_762_конверсии.html), инициатор — регулятор), здесь ни регулятор, ни внешний покупатель не были инициатором исхода: решения не принимались, потому что сами голосующие были стороной, теряющей от решения, а менеджмент знал это заранее и не выносил вопрос на голосование [факт, сверено по: там же, строка 441–444 🟢].
Метки: форма ≠ существо (подвид «холдинг над ООО» — «coopitalist multinational», зарубежные заводы без членства) · выживший ≠ типичный (FED нетипичен даже для своей группы — крупнейший и самый прямо-демократический Социальный совет среди больших кооперативов Мондрагона) · замер: фирма.
ГП-5 (выживаемость кооперативов не ниже обычных фирм — но замеры сняты на отобранных популяциях). N=1, но ценный контрпример на уровне фирмы: статья сама фиксирует, что в предыдущие рецессии кооперативы Мондрагона показывали лучшую результативность и низкую смертность против обычных фирм (Arando et al. 2015; Basterretxea & Albizu 2010; Bradley & Gelb 1987; Morris 1992; Ellerman 1984; Smith 2001), и крах FED «came as a shock» именно на этом фоне [факт, сверено по: там же, строка 113–116 🟢]. ГП-5 не опровергается — подчёркнута исключительность случая, — но кейс показывает: выживаемость фирмы и выживаемость кооперативной формы не совпадают, и механизм устойчивости («никогда не увольняют членов») может довести именно фирму до банкротства целиком, если решение о закрытии убыточного участка систематически не принимается.
ГП-3 v2 (вырождение/демутуализация — функция права и инициатора, а не «природы» формы). FED не демутуализировался: резервы оставались заперты (asset lock), конверсии в АО не было — кейс о банкротстве кооператива, оставшегося кооперативом до конца. Это дополняет ГП-3 v2: где резервы заперты, вырождения через конверсию нет, но фирма может погибнуть целиком другим путём, которого гипотеза не рассматривает. Кандидат для [КОП-МХ-04](КОП-МХ-04_Конверсия_инициатор_и_исход.html) — добавить исход «банкротство без конверсии» рядом с «конверсией».
ГП-1 v2 (граница членства перетекает благом там, где кооператив меняет структуру рынка). У FED граница прошла по географии и трудовому статусу — членство не предлагалось занятым на зарубежных предприятиях, купленных после 1989 года [факт, сверено по: там же, строка 284–286, 878–880 🟢], ещё одно из мест, уже задокументированных для Eroski в [КОП-СТ-04](КОП-СТ-04_Испания.html) (там — по формату магазина). Перелива блага через эту границу в источнике не измерено — [не найдено — охват: статья про управление, не про внешние эффекты].
| Величина | Единица / знаменатель | Популяция | Год | Источник | Статус | Метки |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Основание — 5 выпускников технического училища | событие | FED | 1956 | Basterretxea et al. 2020, стр. 9 (строка 279–281) | 🟢 | — |
| Пик занятости — 10 543 человек, 18 площадок, 6 стран | занятость / площадки / страны | FED, вся группа | 2006 | Basterretxea et al. 2020 (строка 294–296) | 🟢 | форма ≠ существо: «coopitalist multinational» (Errasti et al. 2016) |
| Доля рынка бытовой техники Испании: 24,7 % → 18,4 % | доля национального рынка, % | FED | 2000 → 2007 | Basterretxea et al. 2020 (строка 404–405) | 🟢 | падение началось до кризиса 2008 |
| Убыток холодильного производства — €14,5 млн за год | € / год, одна бизнес-единица | производство холодильников FED | 2004 | Basterretxea et al. 2020 (строка 406–408) | 🟢 | в интервью — тот же порядок, «€11 млн/год» (строка 445) |
| Возврат холодильников Innova — 30 % проданных единиц | доля проданных единиц | модель Innova, три года продаж | 2003–2006 | Basterretxea et al. 2020 (строка 408–410) | 🟢 | — |
| Доля производства в дешёвых регионах: FED 32 % vs Bosch 50 % / Whirlpool 55 % / Electrolux 62 % / LG,Samsung 70 % / Arçelik-Beko,Haier,Vestel 100 % | доля производства, % | отрасль бытовой техники, крупнейшие игроки | 2012 | Basterretxea et al. 2020 (строка 416–419) | 🟢 | замер: фирма (сравнение с конкурентами, не с отраслью в среднем) |
| Явка на Генеральной ассамблее (9 созывов, полностью) | % проголосовавших членов, с абсолютными числами | работающие члены FED | 2007–2012 | Basterretxea et al. 2020, Table 1 (строка 505–554) | 🟢 | пик явки — только голосование по личной премии (04.11.2008) |
| Голосование 04.11.2008: 1 262 за отказ от премии / 1 149 против | голоса, абсолютные числа | 2 411 проголосовавших из 2 718 членов | 2008 | Basterretxea et al. 2020 (строка 564–566) | 🟢 | сумма голосов = явке того же созыва в Table 1 |
| Покупка Wrozamet (1999) одобрена 82 % голосов | доля голосов | Генеральная ассамблея FED | 1999 | Basterretxea et al. 2020 (строка 776–778) | 🟢 | решение готовилось совместно Правлением и Социальным советом |
| Покупка Brandt (2005, заёмное финансирование) одобрена 82 % голосов | доля голосов | Генеральная ассамблея FED | 2005 | Basterretxea et al. 2020 (строка 150–152) | 🟢 | отдельное решение от Wrozamet — то же числовое совпадение, не техническая ошибка узла |
| Смена руководства: 4 CEO и 4 президента Правления | число смен | FED | 2006–2013 | Basterretxea et al. 2020 (строка 721–723) | 🟢 | — |
| Социальный совет FED: устав 40–60 членов vs 12–16 в других крупных кооперативах Мондрагона | число членов органа | FED vs прочие крупные кооперативы группы | устав, действовал на момент исследования | Basterretxea et al. 2020 (строка 328–331) | 🟢 | выживший ≠ типичный — FED радикальнее нормы группы по прямой демократии |
| Независимые директора разрешены с 1993 г., используется ≈0 | год нормы / фактическое использование | Мондрагон, включая FED | 1993–2013 | Basterretxea et al. 2020 (строка 648–650, 903–906) | 🟢 | право есть у большинства кооперативов Мондрагона, не только FED |
| Проект реформы: независимые члены — с 1/4 до 1/3 состава, впервые оплата | норма (проект закона) | Страна Басков | Anteproyecto 18.12.2018 | Basterretxea et al. 2020 (строка 913–919) | 🟢 | статус — проект, не закон (см. [КОП-СТ-04](КОП-СТ-04_Испания.html) §2) |
Кейс — лучший в базе дома документированный механизм провала демократического самоуправления внутри клубного блага (МХ-13_Общинное_самоуправление, ядро ОБ): демократическая процедура здесь не была нарушена или обойдена — она сработала ровно так, как задумана (один член — один голос, каждый голосующий — прямой бенефициар статус-кво), и именно это не позволило вовремя принять экономически необходимое, но лично болезненное решение. Для типологии режимов ПМ-13 кейс уточняет ось «решает о доступе»: она здесь была не проблемой (доступ к членству закрыт понятным правилом — географией и трудовым статусом), а точкой отказа была ось «кто решает об изменении самого предприятия» — те же люди, чьи интересы решение напрямую затрагивает, без независимого органа надзора. Даёт материал для факторного узла [КОП-ФА-01](КОП-ФА-01_Однородность_членов.html) (однородность членов): у FED не было институциональной прослойки, отделяющей контроль от прямого личного интереса голосующих (в отличие от 1970–80-х годов, когда такой прослойкой была региональная группа ULARCO и банк Laboral Kutxa) — фактор «внешний контур надзора, независимый от голосующих» оказывается не менее важным, чем однородность состава. Наконец, кейс — предостережение против прямого переноса вывода родительского проекта об «институтах массовой демократии как решении провалов государства и рынка»: здесь институт демократии сам стал узким местом именно там, где у голосующих есть прямой конфликт интересов с решением, которое им предстоит принять, — общий урок для любого клубного самоуправления с неисключаемыми последствиями голосования для самих голосующих.
КОП-СК-04 (сектор целиком, Fagor там — пара к выживаемости Уругвая; здесь — единственный кейс, детальный механизм) · КОП-СТ-04 (Испания, Fagor и Eroski, §6–7 — здесь расширенная хронология и механизм, не пересказ) · КОП-КС-08 (Мондрагон и Eroski — пара по критерию и адресату: там выгода членов измерена позитивно, здесь та же защита занятости довела фирму до банкротства целиком) · КОП-ТЕ-01 (Хансманн — рамка провала контроля над трудом, симметрична вопросу контроля над голосующими) · КОП-ПМ-05 (двенадцать смыслов смерти — здесь формальная смерть юрлица, не только размывание формы) · КОП-МХ-04 (конверсия: инициатор и исход — кандидат на категорию «банкротство без конверсии») · КОП-ФА-01 (однородность членов) · КОП-ГП-05 (контрпример на уровне фирмы) · МХ-13 Общинное самоуправление, ПМ-13 Типология режимов обеспечения (ядро ОБ).
.pdf. Класс источника: [исследование] — рецензируемая статья (Economic and Industrial Democracy), качественный кейс-стади на 30 интервью, триангулированный с публичными документами, внутренней отчётностью кооператива и заключением конкурсного управляющего; N=1 по объекту исследования. Единственная первичка этого узла — открыта мной целиком, строка за строкой (1257 строк, 82 693 знака).[КОП-СТ-04](КОП-СТ-04_Испания.html), здесь не переоткрывается).[КОП-СК-04](КОП-СК-04_Рабочие_и_производственные_кооперативы.html) (Perotin 2016) — [в первоисточнике не сверено].2026-09-21.
отвечено 0 из 4
1. Почему вопрос о закрытии убыточного холодильного производства FED (убыток €14,5 млн только за 2004 год) годами не выносился на голосование Генеральной ассамблеи?
2. Таблица явки на Генеральной ассамблее FED (2007–2012) показывает резкий скачок явки один раз — до 88,7%. По какому поводу?
3. После 1989 года FED начал покупать зарубежные предприятия (Польша, Франция, Марокко и др.). Предлагалось ли занятым на этих предприятиях членство в кооперативе?
4. Узел ищет замер внешних эффектов банкротства FED на не-членов (уволенные наёмные зарубежных заводов, поставщики, город Мондрагон). Что установлено?