Пять искажений уровня «группа/организация», собранных этим хабом (узлы написаны другими писателями волны — здесь ссылкой, не копией; статусы и опоры — по сводке Р-3_Статусы_доказательности_v1):
| ID | Уровень | Статус | Главная цена |
|---|---|---|---|
| ИС-07 Стратегическое искажение strategic misrepresentation | организация | 🟢 поле/СП | системное занижение стоимости/сроков ради одобрения проекта (Flyvbjerg 2002: 258 проектов, «error or lie» → преимущественно lie) |
| ИС-22 Смещение к общей информации hidden profile | группа | 🟢 (🟡 доступ) | группа обсуждает общую для всех информацию и не складывает уникальную — по Lu et al. 2012 (пересказ Д12), группы со скрытым профилем находят верное решение «в восемь раз реже» |
| ИС-29 Групповое мышление groupthink | группа | 🟡/спорно | давление на консенсус подавляет альтернативы; роль сплочённости как причины — эмпирически НЕ подтверждена в лабораторных данных (Esser 1998, по пересказу Д12) |
| ИС-32 Искажения интереса interest biases | организация | 🟢 теория/🟡 эмпирика | конфликт интересов искажает суждение бессознательно (MTTB06 «moral seduction») |
| ИС-34 Смещение к авторитету | группа | ⚪ | [не найдено] — только определение, эмпирика не добыта |
[факт — прямая опора против консенсуса как критерия] Kahneman & Lovallo (1993, с.25): «consensus on a forecast is not necessarily an indication of its validity: a shared deficiency of reasoning will also yield consensus» — ключевая формула для всего узла: согласие группы может быть общей ошибкой, а не проверкой истины.
[факт — ответственность как организационный рычаг] Sleesman et al. (2012, мета-анализ эскалации, k варьируется по детерминанте) — «personal responsibility for the initial decision» имеет один из самых устойчивых эффектов (ρ=0,258, n=8625, k=54, по пересказу Д12); практический вывод авторов: «some practical advice scholars have offered to managers to combat escalation bias has been to shift escalation decisions to someone other than the initial decision maker... (i.e., the decision process is bifurcated)» (с.546) — бифуркация решения как организационная контрмера.
[факт — организация как система стимулов, не только людей] Powell, Lovallo & Fox (2011, с.1378-1379): «emotional, social, and political realities nearly always trump decision aids in their influence on organizational judgments» — прямое предупреждение, что индивидуальный дебайасинг систематически проигрывает организационным реалиям. Авторы приводят практический кейс: фармацевтическая фирма создала отдельную «detached "divestment team"», которая круглый год сканирует внутренние проекты на предмет возможного закрытия, — организационная структура против эскалации на уровне процесса, а не отдельного решающего (с.1379).
[факт — hot stove effect, граница понятия «искажение»] Denrell & March (2001), через пересказ PLF11 (с.1379): асимметричное недосэмплирование неудачного опыта (фирма пробовала joint venture один раз неудачно, поэтому больше не пробует, хотя это могло быть оптимальным решением при должной практике) — «This is not cognitive bias but an anomaly in the adaptive learning process». Отмечаю как ГРАНИЦУ понятия: не все системные организационные провалы обучения — искажения в узком когнитивном смысле; для карты проекта это важная оговорка, не решённый вопрос (см. СП-08 Искажение или аномалия обучения hot stove, другой писатель).
[факт — рамка организационных ремонтов] Heath, Larrick & Klayman (1998) вводят различие мотивационных и когнитивных «ремонтов»: «motivational repairs, which increase the energy and enthusiasm with which people work; and cognitive repairs, which prevent mental errors or improve decision processes» (PLF11, с.1379, пересказ HLK98) — организация может чинить не мотивацию людей, а сам ПРОЦЕСС принятия решения; именно такие «ремонты» и есть предмет ПР-12.
| ID | Статус |
|---|---|
| ПР-12 Организационные_ремонты (murder board, бифуркация решения) | 🟡 кейсы |
Written by other writers of the wave — referenced by ID only, not copied.
Что делать на этом уровне (только из опор выше, не изобретаю новое): 1. Не принимать консенсус группы за подтверждение правоты — по KL93 с.25 согласие может быть общей ошибкой; искать источник несогласия ДО решения, не после. 2. Бифурцировать решение там, где цена ошибки велика: тот, кто оценивает продолжать/остановить, — не тот, кто изначально решал (Sleesman 2012, с.546; кейс «divestment team» PLF11 с.1379). 3. Различать мотивационные и когнитивные ремонты (HLK98) — проблема группы не всегда в недостатке энтузиазма, часто в самом процессе агрегации информации (родство с ИС-22 hidden profile). 4. Отличать искажение от структурной аномалии обучения (hot stove, Denrell & March 2001) — для организационных провалов не всегда нужен психологический диагноз, иногда нужна другая практика сэмплирования опыта.
Кейсы (закреплены за другими писателями волны, ссылкой): - КС-10 Challenger 1986 и Carter Racing — групповое мышление и подавление несогласия - КС-11 Иран 1980 план без murder board — HLK98, отсутствие структурированного оппонирования - КС-15 Аудиторы и аналитики moral seduction — MTTB06, конфликт интересов на уровне организации
(б) Процедура. Измеренного универсального противоядия для уровня «группа/организация» в источниках проекта нет; ПР-12 (организационные ремонты) имеет статус 🟡 «кейсы» — задокументированные практики (murder board, бифуркация решения), но не RCT. Наиболее конкретная измеренная опора — эффект «ответственности» в эскалации (Sleesman 2012, ρ=0,258, k=54) и рекомендация передавать решение о продолжении/остановке другому человеку.
(в) Среда. Групповые и организационные искажения этого узла бьют сильнее там, где решение крупное, редкое и политически заряженное (PLF11 с.1378: «emotional, social, and political realities nearly always trump decision aids») — то есть именно там, где индивидуальный дебайасинг слабее всего, а организационная архитектура (кто решает, кто оппонирует) значит больше, чем индивидуальная тренировка.
(г) Организация. Кто решает vs кто предлагает — центральный вопрос этого уровня. Задокументированная (хотя и в статусе «кейсы, не RCT») практика — отделять решающего от предлагающего и от оценивающего результат (бифуркация решения, divestment team, murder board); опора на измеренный эффект есть только для одного звена этой цепочки — personal responsibility в эскалации (Sleesman 2012).
txt_Heath_Larrick_Klayman_1998_CognitiveRepairs.txt (документ структурирован постранично, «===== PAGE N =====», это возможно быстро).2026-09-12
отвечено 0 из 3
1. Что, по Kahneman & Lovallo (1993, с.25), НЕ доказывает единогласное согласие группы с прогнозом?
2. Какую организационную практику Sleesman et al. (2012, с.546) называют способом снизить эскалацию приверженности через эффект ответственности?
3. Что узел говорит о статусе «hot stove effect» (Denrell & March 2001) относительно понятия «когнитивное искажение»?